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Madurez corporativa en gestión de programas y proyectos del sector público en España by Cristian Martín

, por Certificacionpm®
La gestión de programas y proyectos en las Administraciones Públicas españolas avanza en su profesionalización. Que la cultura corporativa de gestión de proyectos del sector público en nuestro país no tiene la madurez de algunos países de nuestro entorno (sobre todo anglosajones) es evidente para los profesionales del sector, pero para los que trabajamos en […]
La gestión de programas y proyectos en las Administraciones Públicas españolas avanza en su profesionalización. Que la cultura corporativa de gestión de proyectos del sector público en nuestro país no tiene la madurez de algunos países de nuestro entorno (sobre todo anglosajones) es evidente para los profesionales del sector, pero para los que trabajamos en ello es igualmente indudable el cambio que se está experimentando en los últimos años.

Por mi trayectoria profesional, primero en la Jefatura de Ingeniería del Mando de Apoyo Logístico del Ejército de Tierra y desde hace tres años en la Subdirección General de Gestión de Programas de la Dirección General de Armamento y Material, he podido observar en primera persona los importantes cambios que el Ministerio de Defensa ha llevado, y está llevando a cabo, en la gestión de sus programas.

Hasta el año 2014, el Ejército de Tierra, la Armada y el Ejército del Aire gestionaban sus programas de armamento y material a través de oficinas de programa dependientes de sus respectivas estructuras orgánicas. En ese año 2014, mediante resolución del Secretario de Estado de Defensa, se procedió a la centralización de los programas principales en la Dirección General de Armamento y Material (DGAM), y sus oficinas de programa quedaron integradas en la recién creada Subdirección General de Gestión de Programas.

Pero, como sabemos, la cultura corporativa de una organización no cambia de la noche a la mañana simplemente por modificar su organigrama. Prueba de que en la DGAM se es consciente de ello es que se ha realizado un primer esfuerzo en la documentación de los procesos de gestión y en la formación del personal involucrado (fruto de este esfuerzo es, por ejemplo, la creación del Máster en Dirección y Gestión de Adquisiciones de Sistemas para la Defensa, en colaboración con el Centro Universitario de la Defensa de Zaragoza).

A pesar de los avances llevados a cabo en esta materia en el Ministerio de Defensa, y estoy seguro que igualmente en otros ministerios y organismos del sector público, es necesario continuar avanzando en la profesionalización de la gestión de programas. No quiero decir que el personal o los procedimientos de la organización no sean profesionales en la actualidad (que lo son), sino que la madurez corporativa en gestión de proyectos es aún insuficiente. Incluso esta apreciación de “insuficiente” es completamente subjetiva, pues la realiza el que suscribe con su propia apreciación, dado que no existe una evaluación objetiva mediante la aplicación de un modelo de madurez corporativa en materia de gestión de proyectos (como el OPM3® de PMI, el P3M3® de Axelos, o el Delta® de IPMA).

Y precisamente éste es el paso que en mi opinión puede ser necesario en el sector público español. Este sector no está constituido únicamente por la Administración General del Estado, las Administraciones de las Comunidades Autónomas y las Administraciones Locales, sino también por sus organismos autónomos, entidades públicas empresariales, sociedades mercantiles, universidades públicas, agencias estatales y otros. La mayoría de estas entidades constituyentes del sector público gestionan programas y proyectos: para alguna de ellas, la gestión de programas y proyectos es su propia razón de existencia. Sin embargo, y a pesar de los avances que se han podido realizar en esta materia en los últimos años, no conozco ninguna iniciativa para determinar cuál es la madurez corporativa de las entidades del sector público en el ámbito de la gestión de proyectos y planificar cómo progresar hacia un escenario establecido.

La mejora en la eficacia y eficiencia de la gestión de programas y proyectos no es una opción. En el sector privado, el que no acomete los cambios necesarios es expulsado del mercado. Y hoy día más que nunca, esta mejora tampoco es una opción para el sector público. Además de las restricciones presupuestarias y de personal, tanto el conocimiento como el sentido común y la ética profesional que debe impulsar la gestión de lo público apuntan en una misma dirección: para aumentar la eficacia y eficiencia de la gestión de programas y proyectos es necesario aumentar la cultura corporativa del sector en esta materia; y para aumentar la cultura corporativa en esta materia es necesario conocer el punto en que se encuentra cada entidad, decidir en qué punto se debe encontrar y establecer un plan de gestión del cambio que les lleve del punto inicial al punto final deseado, gestionándolo como un proyecto más (un proyecto de gestión del cambio).

Una de las últimas leyes aprobadas por el presidente Barack H. Obama en Estados Unidos fue la Programme Management Improvement Accountability Act, en diciembre de 2016. Mediante esta ley, el Gobierno Federal (a través de la Office of Management and Budget) adopta y supervisa la implementación de estándares, políticas y guías para la gestión de programas y proyectos por parte de su sector público. Esta ley también establece la necesidad de elaborar un plan estratégico de 5 años para la gestión de programas y proyectos a nivel federal; la obligatoriedad de que en cada organismo público deba existir un Program Management Improvement Officer; y, muy especialmente, la necesidad de crear perfiles de competencia y desarrollo de carrera profesional para gestores de programas y proyectos en el sector público.

Debemos ser conscientes de la diferencia entre la cultura de gestión de proyectos existente en Estados Unidos y la que tenemos en nuestro país, pero también debemos aprovechar las lecciones aprendidas por otros para avanzar sin excusas en la profesionalización de la gestión de los recursos de todos. En un entorno en el que los recursos (humanos, económicos y materiales) son cada vez más escasos, no hay alternativa: avanzamos o retrocedemos. Yo siempre trabajaré por lo primero. Y los que estáis leyendo estas líneas, estoy seguro de que también.

Este artículo ha sido escrito por: 

  • Cristian Martín es Ingeniero Químico, Máster en Seguridad y Defensa,  Ingeniero de Armamento y Material, Diplomado en Altos Estudios Internacionales  y Máster en Dirección de Proyectos, además de  PMP®. Oficial del Cuerpo de Ingenieros Politécnicos del Ejército de Tierra, ha ejercido de teniente y capitán en la Jefatura de Ingeniería del Mando de Apoyo Logístico del Ejército realizando labores de gestión, técnicas y de calidad en adquisiciones de sistemas de armas. Desde 2014 está destinado como Capitán Ingeniero de Armamento en la Subdirección General de Gestión de Programas del Ministerio de Defensa, donde ascenderá a Comandante en los próximos meses.
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